В своем выступлении на HRWS Татьяна Попова, Human Resources Officer Uklon, представила кейс о том, как компания прошла через масштабные трансформации — соглашение с Киевстаром, выход группы на Nasdaq, новую организационную модель — и при этом сохранила свою корпоративную культуру как стратегический актив.
Культура как стратегический актив
Татьяна Попова, уже 11 лет с командой Uklon, напомнила, что когда-то пришла в компанию как единственный HR-тиммейт, а сегодня HR-департамент насчитывает 54 работника. И увеличение персонала HR-функции вполне оправданно, ведь круг задач за это время существенно увеличился. Действительно Uklon пережил много сложных и важных изменений, среди которых выход на новые рынки и запуск новых продуктов, рост во время войны, соглашение с Киевстаром и выход группы на Nasdaq и в конце концов переход к новой организационной модели. Во всем этом важно было не потерять собственную корпоративную культуру, которая развивалась в компании в течение многих лет и сделала ее эффективной.
«Все трансформации показали нам, что корпоративная культура является не только атмосферой, а активом компании, с которым нужно системно работать. Ибо корпоративная культура помогает пройти все изменения в компании, но также имеет риск непосредственно размыться под давлением» , – говорит Татьяна Попова.
По ее словам, соглашение с Киевстаром было переломным моментом, и главным вопросом для Uklon было, как стать частью глобальной группы без размытия собственной ДНК.
«И это не о том, как нам измениться и подстроиться, а именно о том, как нам оставить и усилить то, что делает Uklon таким сильным» , – говорит Попова.
Пять шагов сохранения культуры
Uklon выстроил пять шагов сохранения собственной ДНК, которые, по словам Татьяны Поповой, будут полезны любой проходящей изменения компании.
Шаг первый – системная коммуникация как инструмент доверия
Во время трансформаций коммуникация перестает быть «сапорт-функцией» — она становится критичной для доверия.
«Во время каких-либо изменений, трансформации, очень высок риск неопределенности среди команды. Работники задают вопрос, что изменится, как это повлияет на компанию, как изменится система управления и вообще, что будет со мной, с моим тиммейтом и конкретно с моей ролью. Поэтому первой задачей для нас было дать команде ясность» – объясняет Татьяна Попова. По ее словам, в компании была создана единая коммуникационная платформа для управления изменениями, которая стала частью регулярной коммуникации с фокусом на информирование на опережение.
На практике было реализовано:
- единую платформу коммуникации перемен;
- информирование команды раньше внешних стейкголдеров;
- объяснение не только фактов, но и контекста;
- проведение Q&A встреч с фаундерами и Александром Комаровым;
- подготовка менеджеров к каскадированию информации;
- привлечение People Partners для работы с индивидуальными триггерами работников.
Шаг второй – усиление роли корпоративной культуры в HR
Uklon объединил коммуникацию, культуру, вовлеченность и employee experience в одно подразделение.
«Культура стала не просто набором инициатив, а частью системного управления изменениями», — отмечает Татьяна Попова. Новый юнит Culture&Employee Experience стал интегрирующей функцией между HR и бизнес-результатом.
Шаг третий – синергия культур Uklon и группы
Команда сопоставила ценности, принципы работы и поведенческие индикаторы Uklon и группы.
«Мы не заменяем нашу культуру на культуру группы, не теряем нашу идентичность, а именно усиливаемся благодаря тем дополнительным паттернам, которые к нам пришли вместе с группой», — говорит Попова.
Ключевыми принципами при интеграции были:
- найти общие смыслы и точки усиления
- сохранить идентичность;
- найти способы усилить культуру в новом масштабе.
Шаг четвертый – новая платформенная организационная структура
Были опасения , что в группе процессы станут медленнее. Но стало наоборот – компания начала работать быстрее.
« Мы побежали быстрее, потому что у нас появились новые возможности. А также ожидания со стороны группы относительно наших результатов, внедрений и масштабирования », – объясняет Татьяна Попова.
Uklon исследовал модели Amazon, Spotify, Uber и перешел в платформенную структуру:
- -юниты – отвечают за результат продукта/сервиса/страны.
- Платформы – центры экспертиз, масштабирующих политики, инструменты и стандарты.
HR в этой модели взял на себя роль формирования единых стандартов корпоративной культуры, ее ценностей, поведенческих паттернов , а также контроль соответствия, чтобы предотвратить возникновение «субкультур».
Шаг пятый – синхронизация команд через цели и ритм
Татьяна Попова отмечает, что ценности являются важной основой культуры, но сами по себе они не синхронизируют ежедневные решения, приоритеты и работу разных команд. Именно поэтому в Uklon сформировали годовой цикл alignment – регулярный управленческий ритм, помогающий синхронизировать лидеров, команды, цели и ключевые решения. Он включает:
- стратегические сессии менеджмента и правления
- Leadership Summit
- каскадная система OKR
- квартальные просмотры прогресса
- ежемесячные встречи с CEO
- полугодовые выездные сессии для управления.
Ключевые инсайты
Среди выводов, которые предложила Татьяна Попова во время выступления можно выделить следующие:
- Культура компании не должна быть жертвой роста
- При трансформации людям нужна ясность и контекст
- Сильную культуру нужно поддерживать структурой
- Интеграция работает лучше, когда есть общая рамка
И главное, это, насколько сотрудники верят в ДНК компании.
Относительно результатов, Попова подчеркнула два ключевых показателя с точки зрения HR. Во первых, ни один работник не покинул компанию из-за перемен. Во вторых, eNPS за год, прошедший после сделки, вырос на 11%.