В ритейле, как и в других отраслях, ощущается существенная нехватка кадров. Тысячи людей были вынуждены покинуть работу, кто эвакуировался с семьей за границу, кто взял в руки оружие или вынужденно изменил формат деятельности. Найти персонал становится сложнее, а зарплаты растут быстрее производительности труда. Но, несмотря на это, на рынке продуктового ритейла можно увидеть примеры эффективной адаптации к современным условиям рынка труда. «ТОП-100» рассказывает о секретах построения сильного бренда работодателя и антикризисных HR-стратегиях лидера ритейла — корпорации АТБ.
Общий штат предприятий корпорации АТБ по состоянию на июнь 2025 года составляет чуть более 61 тыс. работников, из которых 47,3 тыс. являются сотрудниками флагманского предприятия — торговой сети «АТБ-Маркет». Как один из крупнейших работодателей Украины, АТБ также испытывает на себе присущий ритейлу кадровый дефицит. В компании признают, что пока не хватает как грузчиков, охранников, водителей, сборщиков, так и высококвалифицированных специалистов — товароведов, логистов, менеджеров. Практически по всем направлениям ощущается определенный недостаток персонала, и это просит от HR воплощать обмысленную стратегию работы с имеющимся кадровым потенциалом.
Прозрачность и работа на «белый бизнес»
Политика АТБ, как крупнейшего работодателя отечественного ритейла, направлена на развитие собственного кадрового потенциала. Именно сотрудников здесь считают своим ценным капиталом. Потому и отношение к трудовым отношениям в компании культивируется соответствующее.
Зарплата в АТБ остается на конкурентном уровне, ведь работа и в ритейле требует максимальной самоотдачи. Это особенно актуально, когда компания фактически является основой продовольственной безопасности страны. Все сотрудники компании трудоустроены официально и получают » белую» зарплату, что гарантирует людям в будущем достойный уровень пенсионного обеспечения и другие государственные выплаты.
Каждому работнику компания гарантирует безопасность и справедливость в оплате труда. Безопасность в том, что за все время существования АТБ ни разу не было задержек в выплате зарплаты. Также важно и то, что уровень зарплат ежегодно пересматривается и увеличивается.
Внутренняя мобильность и поддержка новичков
В АТБ внимательно относятся к сохранению кадров, поэтому охотно принимают на работу тех своих работников, которые эвакуировались с временно оккупированных территорий или вынужденно изменили место жительства. Сотрудник оформляется обычным переводом с сохранением отпуска, должности, рабочего стажа и т.д. Люди получают шанс начать новую жизнь, иметь стабильный доход и привычную работу.
АТБ – один из немногих ритейлеров, трудоустраивающий людей без опыта. У компании есть немало примеров того, как для кого-то эта работа стала первой в жизни, придала импульс к развитию и успешной карьере. Экономическая выгода для бизнеса здесь очевидна, ведь минимизируется риск потери специалиста высшего качества. Человек является частью крепкой команды, эффективно работает, получает за это адекватное вознаграждение, продвигается по карьерной лестнице.
При этом адаптация к процессам и правилам компании новых сотрудников является предметом особого внимания. На начальном этапе новичок имеет наставника и может выполнять работу, применяя принцип «Делай как я». Наставник рассказывает новому работнику, как реализуется должностная инструкция, с которой он ознакомлен. Непосредственный руководитель объясняет все на рабочем месте. Есть специально разработанный бланк адаптации, содержащий перечень вопросов и действий в первые дни работы, что снижает стресс у нового работника в незнакомом окружении.
Поддержка ветеранов и мобилизованных
В АТБ действует корпоративная программа поддержки ветеранов войны. На предприятиях компании трудоустроено 704 сотрудника со статусом ветерана. Создана корпоративная база вакансий для ветеранов, идет подготовка к внедрению учебных курсов для переквалификации (при необходимости) этих сотрудников. Для работников отделов персонала проводятся обучающие программы по этике общения с ветеранами.
За время войны в ряды ВСУ мобилизовано более 5 тыс. сотрудников АТБ. К сожалению, более 300 из них заплатили самую высокую цену, почти 500 получили ранения различной степени тяжести. В случае демобилизации каждому сотруднику компании, вставшему в защиту страны, гарантировано его место в команде АТБ.
Гендерные изменения
Действенным шагом в противодействии негативным тенденциям на рынке труда для АТБ стало привлечение женщин к традиционно мужским профессиям. Там, где это возможно, компания пытается заменить мужскую работу на женскую. Все чаще мы видим женщин в должностях охранников, водителей, операторов погрузчика и т.д. И это не ноу-хау или эволюция рынка труда, а вынужденные шаги. Также компания постепенно автоматизирует рабочие процессы. Такие инициативы и решения дают положительный эффект: они закрывают вопрос острой потребности в определенных категориях специалистов, привлекая внутренний кадровый потенциал.
Внутреннее образование и развитие
Одним из наиболее эффективных кейсов компании является собственная система обучения, повышения квалификации и карьерного роста персонала. Благодаря этой системе компания ежегодно получает более 4 тыс. хорошо подготовленных специалистов.
В АТБ давно поняли: чтобы иметь в штате специалистов высочайшего уровня, следует готовить их сами по себе. Еще в 2003 году в Днепре был открыт первый учебный центр АТБ. Согласие собственных специалистов начали готовить аналогичные кадровые кузницы в Киеве, Одессе и Львове. Все программы разрабатывают сотрудники компании, актуализируют их, учитывая вызовы времени.
Обучающие центры являются гордостью компании, они поддерживают динамичное развитие качественным внутренним кадровым резервом. В настоящее время весь административный штат АТБ имеет такое образование. Пройти курс обучения в центре — обязательное требование для тех, кто стремится получить руководящий пост, например, стать во главе нового магазина или региона.
Компания стимулирует повышение квалификации для топменеджмента, частично покрывая финансирование обучения по международным программам, тренингам от ведущих учебных институций. Обучение имеет комплексный подход, практикуются как собственные корпоративные разработки обучения, так и участие в открытых программах-тренингах о неотложной помощи, правилах поведения при выявлении взрывоопасных или подозрительных предметов, в тренингах безопасности и т.д.
Развитие собственного кадрового капитала
Корпорация уделяет большое внимание росту кадров. Следует понимать, что работа в АТБ – это не только конкурентная зарплата и соцпакет, но и реальная возможность карьерного роста. Подавляющее большинство топ-менеджеров в свое время начинали работу в АТБ на обычных должностях. В каждом из магазинов, которых сегодня более 1330, команда действует согласно утвержденным для сети стандартам. Поскольку таких процессов много, новому человеку нужно во всем разобраться. Сотрудники не остаются наедине с трудностями повседневной работы.
Для работников среднего звена созданы чатботы с инструкциями по занимаемой должности. Для руководящих должностей предусмотрено обязательное обучение по программе учебного центра АТБ. Как показали десятилетия работы, наиболее эффективными специалистами становятся те, кого компания вырастила сама. Простой пример: когда открывается новый магазин, туда приходит сформированная и слаженная команда.
Так что в первый же день магазин работает в обычном режиме, можно сказать, на полную мощность. Вместе с опытными специалистами работают и новички, которые, наблюдая за работой на разных этапах и помогая коллегам, быстро и гармонично вливаются в работу. Эта модель эффективна, ведь демонстрирует преимущество формирования собственных кадров вместо системного привлечения посторонних готовых специалистов. Большие затраты на подготовку, развитие и обучение собственного персонала в АТБ считают инвестицией в будущее компании.
Рекрутинг
Для найма рядового персонала АТБ размещает информацию в магазинах сети, ведь объявления на платформах по поиску кадров становятся все менее эффективными. Если раньше легче было набирать мужчин, ведь компания могла обеспечить бронирование (даже зарплата в этом случае отходила на второй план), то сейчас предприятия почти использовали лимит на бронирование.
Относительно узоквалифицированного персонала проблема значительно сложнее. Качественные профессиональные навыки за несколько дней или недель не овладеешь, иногда нужно пол года или год, чтобы человек полностью погрузился в профессию. Количество открытых вакансий и уровень потребности в разных специалистах отличаются в зависимости от региона. Ситуация не критична, но стабильно непроста. Но при всех трудностях за прошлый год АТБ удалось избежать высокой текучести кадров, а значит, сохранить основу коллективов в каждом магазине сети.
Влияние HR-стратегии на устойчивость и показатели бизнеса
С первого дня своего основания в 1993 году АТБ неукоснительно соблюдает стратегию динамичного развития. До войны компания ежегодно создавала 5-7 тыс. новых рабочих мест в разных уголках Украины, сеть расширялась на 120-150 магазинов. После начала вторжения по объективным причинам этот показатель снизился почти вдвое, хотя в последнее время ситуация постепенно меняется в положительную сторону. В течение прошлого года в АТБ было создано 2354 новых рабочих места.
Успешность выбранной HR-стратегии компании подтверждена не только результатами ее работы, но и выводами независимых исследований. Согласно рейтингу «Опендатабот», в 2025 году АТБ не только в очередной раз с большим отрывом стала лидером отрасли ритейла, но и заняла второе место у топ-10 крупнейших работодателей Украины.
Ежегодно растет товарооборот и объемы уплаты налогов и сборов в бюджеты всех уровней. По результатам 2025 года товарооборот крупнейшей отечественной торговой сети составил 294,2 млрд. грн., что на 18% превысило аналогичные показатели предыдущего года. Годом ранее рост был 15%.
По показателям выручки АТБ уверенно занимает первое место среди лучших предприятий Украины, а также находится в первой пятерке рейтинга самых дорогих отечественных брендов. Налоговый взнос АТБ в бюджеты всех уровней за время войны превысил 74,11 млрд грн. В 2025 году корпорация АТБ уплатила в бюджеты всех уровней 37,88 млрд грн налогов и сборов. Этот показатель на 32,37% превысил объем аналогичных платежей предыдущего года. В прошлом году АТБ одним из первых среди отечественных продуктовых ритейлеров причислен к престижному Клубу белого бизнеса. Сеть преодолела историческую отметку в миллиард покупок в год.